L’attenzione sui fornitori di energia è tornata alta dopo che il prezzo dell’energia è diventata una voce di spesa importante

Da digital energy company a enertech: cosa significa?

Il termine enertech indica la crasi tra energia e tecnologia, sulla scia di quanto accaduto recentemente in settori analoghi quali fintech (finance + tech), proptech (property business + tech), edutech (education + tech) e molti altri.

La paternità del termine è controversa. Negli Stati Uniti già nel 1996 Enertech Inc. parlava dell’unione di tecnologia ed energia.

Lo sdoganamento nel panorama retail italiano è stato invece ad opera di Nen in tempi recenti.

Ciononostante il neologismo inquadra un trend ben consolidato che prosegue senza soluzione di continuità dal 2007.

Enertech: i pionieri

In base alle nostre ricerche, il primo brand retail a ideare un modello di business incentrato su un’interazione digitale è stato Powershop. Fondato nel 2007 da un veterano del settore energy e da uno specialista del design, Powershop ha costruito un brand in netta rottura con i predecessori, focalizzandosi su una nuova UI e una UX completamente ripensata.

A seguire altri nomi importanti sono stati certamente OVOEnergy (2009), Holaluz (2010), Bulb (2013), Octopus Energy (2013).

Parallelamente sono nati applicazioni verticali che hanno sfruttato la tecnologia come fattore abilitante per il business, come lo scambio di energia P2P (Brooklyn Microgrid, 2016).

E in Italia?

Seppur con qualche anno di ritardo il mercato italiano non è stato da meno. Il primo brand di energia digitale è Sorgenia, che dal 2014 ha proposto una proposizione di vendita digital first, sebbene abbia mantenuto comunque l’offerta tradizionale.

Successivamente è stata la volta di Wekiwi (2015), forse il primo brand che ha davvero puntato sulla vendita di energia tramite il web. A seguire Revoluce (2016), Tate (2018), Pulsee (2019), tra quelli che hanno avuto una rilevanza importante a livello nazionale.

Enertech, ma cosa significa davvero?

La trasformazione digitale per l’energia è un percorso consolidato e ben documentato per quanto riguarda la parte tecnologica e di processo.

Ma gli impatti, le sfide e le opportunità che si ripercuotono sul business sono invece in buona parte aleatori e non chiari, spesso nemmeno agli stessi operatori.

Trasformazione digitale per l’energia significa in senso lato permettere la totale disintermediazione della energy company.

L’esperienza utente (CX) tradizionale prevede, a fronte di una qualsivoglia necessità degli utenti, di interagire con call center, negozi fisici o agenti, siti web, servizi di messaggistica, chatbot e IVR, in un flusso confuso, poco chiaro e time-consuming.

D’altra parte invece la CX di un brand full digital prevede una logica di self-care. L’utente è in grado di soddisfare in autonomia le proprie esigenze, siano esse l’attivazione di un contatto di fornitura, la modifica di un parametro operativo (potenza, cambio piano), la modifica di dati anagrafici e di pagamento.

L’analogia con quanto avvenuto in ambito retail brick & mortar è immediata.

I vantaggi

Riduzione Cost-to-Acquire (CTA): la tecnologia digitale consente di erogare attività di sales & marketing completamente misurabili, configurabili, e programmabili. Eseguire esperimenti anche temporanei, di piccole dimensioni e con modesti budget. Validare assunzioni sperimentali sulle quali costruire campagne di più ampio respiro.

Per quanto nel settore i budget allocati per la parte di acquisizione siano comunque importanti, un funnel digitale permette un maggiore controllo dei costi e una maggior efficacia delle azioni intraprese rispetto a percorsi tradizionali.

Riduzione Cost-to-Serve (CTS): la tecnologia digitale consente di migliorare l’efficienza di tutti i processi a valle della vendita (post-sales). Gestione di richieste da parte dei clienti, ticket tra dipartimenti, customer care. Questo grazie ad automazioni, integrazioni, ciclo di vita del dato focalizzato sui bisogni degli utilizzatori, misurazione di KPIs e livelli di servizio.

Posizionamento di mercato: grazie alla tecnologia digitale è più agevole costruire prodotti innovativi e differenzianti. Di conseguenza è possibile ottenere un posizionamento di mercato unico (Unique Selling Proposition, USP).

Alcuni esempi possono essere il contratto flat di Nen, la fornitura tutto incluso di Revoluce, la fornitura prepagata di Wekiwi.

Scalabilità: la crescita tramite strumenti tradizionali (agenti, negozi fisici) è per lo più lineare. Il digitale consente di applicare un coefficiente moltiplicativo alla crescita della base clienti, grazie anche alle caratteristiche proprie delle moderne infrastrutture tecnologiche.

Efficienza: in termini più generali, i processi digitali sono misurabili. E quanto può essere misurato può essere efficientato.

Cultura aziendale: l’adozione tecnologica porta con sé anche metodologie di lavoro collaborative e orizzontali.

La rottura di silos verticali e la creazione di team multidisciplinari, la possibilità di condurre esperimenti, l’accettazione del fallimento come un fattore abilitante per il successo, contribuiscono a creare una cultura aziendale più stimolante e ingaggiante.

Abilitazione all’innovazione: la tecnologia digitale oggi è uno strumento più accessibile e democratico rispetto a analoghi fattori produttivi fisici.

Si passa da un approccio reattivo a uno proattivo. Si può parlare di open innovation, hackathon, open source, e in generale di metodi di co-creazione e condivisione.

Energia del futuro: l’industria dell’energia è in costante evoluzione.

Mobilità elettrica, comunità energetiche, micro produzione di rinnovabili, domotica e IoT, applicazioni di intelligenza artificiale, stoccaggio. E chissà cos’altro.

Tutte hanno però un fattore abilitante comune: la tecnologia. Pertanto, l’azienda enertech ha le carte in regola per partecipare al mercato dell’energia del futuro e beneficiare delle sue opportunità.

Le sfide

Time to market: il mercato dell’energia sta evolvendo rapidamente e quello che è oggi un elemento differenziante potrebbe essere obsoleto tra pochi mesi. Lo sanno bene i brand che non sono riusciti a reinventarsi. La tempistica di rilascio sul mercato è certamente vitale.

Visione & Strategia: è la strategia a guidare l’adozione tecnologica e non il contrario. Inutile dotarsi di strumenti top-tier se non si sa come utilizzarli e per quali fini.

Relazione con il business: i processi devono essere creati e validati con gli effettivi utilizzatori, in prima battuta gli utenti interni all’azienda. Diversamente si creano entità astratte che non trovano riscontro con l’operatività giornaliera e rimangono inutilizzati.

Competenze: progetti di trasformazione tecnologica richiedono competenze specifiche che devono essere costruite o integrate dall’esterno se non presenti in azienda.

Progettazione: la progettazione della nuova architettura tecnologica è fondante per la buona riuscita del progetto. Per la sua scalabilità e manutenibilità. A differenza di elementi di maggior dettaglio, l’architettura vincola poi scelte future e non è di immediata modifica.

Integrazione: raramente i progetti di technology adoption partono da un foglio bianco. Occorre tenere presenti quindi le integrazioni con software e applicativi legacy, con strutture dati pregressi e funzionalità e processi preesistenti.

Best practice: fondamentale in progetti di elevata complessità curare l’intero ciclo di vita del software. Progettazione, implementazione, rilasci, unit test e test di integrazione. Automazioni in fase di rilascio e testing. Check della qualità (QA), test con gli utenti finali (UAT), gestione del debito tecnico (per approfondire: scarica il nostro ebook gratuito).

Cost control: la pianificazione e controllo economico-finanziario durante tutta la vita del progetto è fondamentale per evitare di trovarsi a fronteggiare costi non preventivati e non poter quindi raggiungere il break-even come pianificato.

Le opportunità

Concretamente, la costruzione di una enertech ti consente di:

  • Gestire puntualmente il ciclo di vita degli utenti (lead, prospect, customer, referall).
  • Ottimizzare il funnel di attivazione (Conversion Rate Optimization, CRO).
  • Profilazione della customer base.
  • Interventi immediati su tematiche operative e di caring.
  • Flessibilità nella fase di creazione del prodotto.
  • Data insight dal mercato, dai clienti, dai processi aziendali.

Da zero a enertech

L’evoluzione verso una enertech company (che sia partendo da zero che facendo crescere una energy company tradizionale) richiede diversi step.

0. Mindset

Come più volte ribadito, non dobbiamo dimenticare che il processo di adozione tecnologica vede la tecnologia come punto d’arrivo e non di partenza. Gli strumenti vanno costruiti e integrati per adempiere a un disegno strategico di ampia portata e di lungo periodo. Le specificità degli applicativi vanno scelte in base alle reali capacità di spesa e di utilizzo aziendali.

Il management dovrà farsi portatore di un cambio culturale profondo, che, per sommi capi, poggia sui seguenti pilastri:

  • Centralità dell’esperienza utente.
  • Approccio omnicanale (la journey è la medesima su qualsiasi touchpoint fisico o digitale, senza interruzioni e in modo interscambiabile).
  • Flusso decisionale data-driven.
  • Accettazione dell’errore come learning opportunity (“fail fast”).
  • Approccio trasversale al lavoro (no silos ma gruppi multidisciplinari che operano su processi end-to-end).
  • Semplificazione dei processi aziendali (es. lavoro da remoto, timbrature, accesso alla rete aziendale, condivisione di documenti) pur nel rispetto delle best practice di sicurezza e rispetto della privacy.

1. Competenze

Occorre costruire il team che si occuperà del progetto, accertandosi di avere il giusto set di competenze all’interno dell’azienda e essere in grado di reperire e mantenere quelle mancanti sul mercato del lavoro.

Le product company digitali ruotano attorno a profili t-shaped (ne abbiamo parlato qui), soggetti con competenze orizzontali trasversali estese e con competenze verticali specifiche riguardanti la propria job description.

Non è infrequente quindi trovare programmatori con competenze di design, creativi con competenze di programmazione, copywriter con competenze grafiche, etc. Attenzione però, t-shaped non significa factotum. Le competenze specifiche del ruolo sono mantenute e ben riconosciute.

2. Prodotto

La creazione di un prodotto innovativo in ambito energia passa attraverso diverse fasi.

  1. Comprensione dei bisogni degli utenti (ne abbiamo parlato nel nostro editoriale).
  2. Individuazione di un’utenza target.
  3. Individuazione di pain-point insiti nei prodotti attualmente disponibili.
  4. Prodotti già disponibili sul mercato e venduti dai competitor.
  5. Presenza di nicchie non ancora coperte (“Blue Ocean”).
  6. Ricerche di mercato e approfondimento con i possibili primi utenti (early adopters).
  7. Stesura di un’ipotesi.
  8. Costruzione di un prototipo (MVP).
  9. Validazione delle ipotesi.
  10. Iterazioni.
  11. Creazione del prodotto nella sua prima versione.
  12. Lancio.

3. Architettura

Il design dell’architettura degli applicativi è uno dei passaggi fondamentali per creare un modello di business basato sulla tecnologia digitale.

Questo in quanto una volta costruita, l’architettura costituirà l’ossatura del progetto stesso. Le scelte successive quindi ne sono condizionate e modificare l’architettura in corsa, nelle sue componenti fondanti, non è certamente agevole.

La creazione di un’architettura software richiede competenze specifiche avanzate oltre che una conoscenza dettagliata delle necessità aziendali (per procedere coerentemente alla software selection).

4. Applicativi e touchpoint

Parallelo al punto 3, questa fase riguarda l’identificazione degli applicativi sottesi alla realizzazione della strategia di business digitale.

Sebbene tale insieme sia potenzialmente molto vasto, esso si può ricondurre ai seguenti macro elementi essenziali:

  • CRM per gestire il ciclo di vita di lead, prospect, clienti e prodotti.
  • ERP per gestire le attività amministrative, operative, contabili e finanziarie dell’azienda.
  • CPQ (Configure, Price, Quote) per gestire il pricing dei prodotti e listini.
  • Sito web (declinato in sito vetrina e landing a supporto) per accogliere il traffico online e veicolare contenuti e promozioni.
  • Applicazioni mobile, per fornire un’interfaccia mobile first.
  • Servizi di supporto operativo dispositivo (funnel di attivazione online, area clienti in self-care, integrazione con device IoT, sistemi di analytics e intelligence sui consumi).
  • Automazioni (OCR – software di lettura testuale per interpretare bollette e documenti, credit scoring, chatbot, autolettura).

5. Best practice e metodologie

Un progetto tecnologico state-of-the-art richiede l’adozione di valori, principi, pratiche, framework e metodologie atte a conseguire i risultati attesi con l’atteso investimento di risorse e nelle tempistiche previste.

Parliamo di filosofia Agile, ma anche dei metodi Scrum, Kanban, della metodologia DevOps, delle moderne metodologie di gestione del dato come Data Mesh e Data Fabric.

6. Roadmap

La roadmap del progetto permette di tracciare le tempistiche progettuali, le dipendenze interne e esterne, fissare le milestone, e coinvolgere gli attori e stakeholder adeguatamente.

In un progetto di magnitudo importante come appunto la creazione di una energy company digitale, lo sforamento delle tempistiche e il protrarsi del progetto a “+ infinito” è un rischio da evitare con una gestione proattiva, sistematica e progettuale.

Enertech per tutti o solo per alcuni?

Una domanda che viene spesso posta dialogando con specialisti del mercato dell’energia riguarda la reale fattibilità di progetti di trasformazione digitale in aziende di diversa dimensione.

Se gli esempi citati soventemente fanno riferimento ad aziende mature e dal successo consolidato, gli stakeholder di aziende di modeste dimensioni, o giunte già a maturità del loro ciclo di vita, si chiedono se il percorso di trasformazione sia effettivamente alla loro portata.

I casi portati anche ad esempio di questo articolo sanciscono nettamente una risposta positiva a tale quesito.

  • Il driver per la trasformazione digitale è sempre il business, non la capacità tecnologica. Pertanto, in quanto componente di business, ciascuna azienda, indipendentemente dalla dimensione ha opportunità (se non addirittura la necessità) di dotarsi di processi, risorse, mindset e stack tecnologico adeguato a operare in un mercato sempre più competitivo, innovativo e in rapida evoluzione.
  • La technology adoption è un processo per lo più personalizzabile e flessibile rispetto alle dimensioni aziendali. La scalabilità delle architetture cloud consente di adattarsi a qualsiasi dimensione aziendale senza investimenti in strutture hardware (“bare metal”) di onerosa gestione.
  • Le realtà che hanno avuto successo in ambito energetico sono afferenti progetti startup (OVO, Octopus, Powershop, Revoluce) o di corporate startup, ossia lanciate da corporation come progetto parallelo (Wekiwi, Nen, Pulsee). Se ne deduce che se da una parte la rapidità di execution data dall’allontanamento di processi legacy sia opportuna, la maturità dell’azienda non costituisce di per sé elemento ostativo.

Guarda subito il webinar

Quest’articolo riassume gli elementi essenziali del nostro webinar “Enertech: agire ora per resistere”.

Se te lo sei perso, puoi guardarlo in differita da questo link.

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